Цена - это, что мы платим,
стоимость - то, что получаем взамен. Немногие видят разницу.
Бен Грэхам.

Как оценить эффективность управления компанией?

Вопрос не так прост, как может показаться. Что говорить о российской практике, если Уоррен Баффет жалуется на его плохое понимание даже в среде американских инвесторов и высших руководителей предприятий?[1]

Однажды мы работали с крупным строительным холдингом. Собственники компании были недовольны эффективностью руководства компанией на стратегическом уровне. Обсуждая проблему по отдельности с каждым собственником и с каждым представителем топ-менеджмента, мы обнаружили, что они руководствуются совершенно несопоставимыми критериями оценки эффективности компании. Наиболее часто назвались: доля рынка, прибыльность, положение на рынке в сравнении с конкурентами, объём выплачиваемых дивидендов, рентабельность инвестированного капитала, сроки окупаемости инвестиционных проектов. Обнаружив это явление, мы предложили нашим коллегам поразмышлять над несколькими вопросами:

• Может ли у компании одновременно быть несколько целей?
• Могут ли у компании быть разные цели в разные периоды времени?
• Могут ли быть достигнуты две цели одновременно?
• Кто устанавливает цели и может ли он ошибиться? В частности, может ли цель компании оказаться «плохой» (неадекватной, неправильно поставленной)?

Как ни размышляй над этими вопросами, попытки дать на них положительный ответ неизбежно ведут компанию в тупик. Почему так?

Прежде всего потому, что практика множественных целей оставляет широкое пространство для произвола, сводящего на нет смысл и значение любых оценок. Выдвигая на первый план то один, то другой критерий, заинтересованные стороны могут манипулировать выводами об успешности управления компанией как угодно. Мы отстаём от конкурентов по прибыльности? Так и было задумано, поскольку наша главная цель — доля рынка. Мы потеряли долю рынка? Это потому, что предыдущее руководство её искусственно раздуло, не задумываясь о рентабельности инвестиций. Теперь с рентабельностью у нас всё в порядке.

Разумеется, такая ситуация не может устроить ни собственника, ни ответственный менеджмент интересы которого точно также могут страдать от манипуляций. Им нужны более чёткие критерии, позволяющие делать однозначные выводы о том, насколько эффективно управляется компания. Не случайно в последние годы внимание многих руководителей оказалось привлечено к концепции «сбалансированных» показателей" (BSC).[2]

В своей фундаментальной основе идея BSC сводится как раз к тому, чтобы выстроить «балансы» между изменениями отдельных показателей. Да, мы должны наращивать прибыль, но не за счёт сокращения доли рынка. Да, мы можем увеличить долю рынка, но не за счёт падения рентабельности инвестиций, и т. д.

Ахиллесова пята всей системы в отсутствии ответа на простой вопрос: а откуда берутся «балансы»? Кто, и самое главное — на основании чего их определяет? Может ли получиться так, что менеджмент бизнес — единицы выстроит для своей компании одну систему «балансов», а менеджмент корпоративного центра — другую? И если может, то как определить, кто из них ближе к истине? Например, на чью сторону встать собственнику, определяя судьбу инвестиций?

В конечном итоге все большее число компании начинают сходиться во взглядах на перечень требований к критерию эффективности управления компанией. Этот критерий:

1. Должен обладать свойством однозначности (должен позволять делать недвусмысленные и окончательные выводы о деятельности компании).
2. Универсальным (подходить для любой отрасли и для любого вида коммерческой деятельности, давать возможность сравнивать между собой любые компании и любые бизнес — единицы — внутри компании).
3. Долгосрочным (быть адекватным для оценки компании на любом этапе её жизненного цикла, давать возможность сравнивать любые компании на различных стадиях цикла).

К сожалению, ни один из названных выше критериев не отвечает ни одному из этих требований. «К сожалению» — потому, что доля рынка, рентабельность и другие привычные показатели довольно легко измеряются, в них хорошо ориентируются и руководители, и собственники, а во многих компаниях накоплен большой объём данных об их поведении в историческом периоде. Как хорошо было бы их использовать для поиска и принятия управленческих решений а потом — и для оценки успешности их реализации. К сожалению, это невозможно в принципе.

Однажды руководители довольно крупного российского холдинга высказали некоторые аргументы в пользу возможности использования «традиционных» показателей, пусть и с ограниченными целями. Вместо ответа, мы предложили им на практике оценить сравнительную эффективность собственных бизнесов в области сельхозпроизводства, производства продуктов питания, банковской деятельности и авиаперевозок (за рамками «эксперимента» осталась дюжина направлений, включая туризм, системную интеграцию и т. п.). После непродолжительных попыток соотнесение 12% рынка бизнеса продуктов питания с 1% бизнеса авиаперевозок, на фоне 5% рентабельности первого и 20% — второго были признаны бессмысленными. «Последней соломинкой» оказалась рентабельность инвестированного капитала. Но и тут выяснилось, что никто не горит желанием продолжить инвестирование в «высокорентабельную» авиакомпанию. Почему же? Потому что высокое значение рентабельности обусловлено бросовой ценой, по которой несколько лет назад удалось купить дышащую на ладан компанию. Сама же она как не имела, так и не имеет шансов всерьёз закрепиться на рынке. Иными словами и этот показатель (как и все предыдущие) сам по себе ничего не говорит об эффективности управления компанией.

Постепенно приходит понимание того, что критерием оценки, наиболее полно отвечающим всем названным требованиям, является показатель «стоимости». Соответственно, подход к управлению компанией, ставящий данный критерий во главу угла стали называть стоимостным подходом к управлению, или коротко — «стоимостным подходом». Поскольку главная функция показателя стоимости в рамках стоимостного подхода — быть критерием успешности управления компанией, то и соответствующую оценку стоимости часто называют «оценкой стоимости в интересах управления».

[2] См., например: Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, September 2000; Robert S. Kaplan, David P. Norton. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, September 1996.